Коли у Школі бізнесу Нова пошта Наталії Заверусі, засновниці Manageable, вдалося закріпити модуль про процеси як перший і фундаментальний, це вже було перемогою. А коли власники бізнесів чують від співзасновника Нової пошти Володимира Поперешнюка: “Робота з процесами – справа не операційна, а стратегічна” – багато хто переосмислює свій підхід. Замість того, щоб шукати кому б делегувати “рутину” – беруть приклад як “закочувати рукави” й системно будувати бізнес на налаштованих процесах.
У цій статті розглянемо такі питання на які відповідав Володимир:
- Яка роль власника компанії в налагодженні процесів та систематизації бізнесу в цілому?
- Що для вас є впровадженням процесної культури та з чого взагалі почати зміну корпоративної культури? Як зробити крок в системність?
- Як знайти баланс між систематизацією і зайвою бюрократією?
Яка роль власників компанії в налагодженні процесів та систематизації бізнесу в цілому?
“Часто власники думають: знайду хорошого менеджера – і все буде працювати, – каже Володимир Поперешнюк. – Це в теорії так. Але на практиці, щоб найняти якісного менеджера, ти сам маєш бути якісним менеджером. Не найрозумнішим, але точно й не найдурнішим у компанії. Ти повинен розуміти, кого ти береш у команду й що таке бізнес-процеси взагалі”.
Власник, на думку Володимира, має відчувати біль клієнта, бачити загрози та можливості на ринку, розуміти потреби персоналу. Бути одночасно тим самим “орлом”, що бачить картину з висоти, але і мисливцем, який у потрібний момент фокусується на найдрібніших деталях – як зазначав Володимир: “інколи є час, коли треба напружити очі й сфокусуватися, щоб побачити маленьку мишу”.
“Мені доводиться грати багато ролей і постійно бігати між ними: десь – подивитися на стратегічні речі, а десь – сісти й послухати працівника, який пропонує мати не тільки корпоративну форму, але й шорти та взуття. Або ще якісь деталі – які насправді не деталі”.
В «Нова пошта» працює внутрішній чат із 12 000 співробітників, де вони можуть анонімно писати про всілякі негаразди, де також є і співвласник. Володимир впевнений: якщо виникла проблема – треба дивитися на неї як на системну, а не як на одноразовий збій.
“Якщо вона трапилася у когось одного – значить, десь уже зламана система… Тому, відповідаючи на ваше питання, доводиться займатися просто всім, бо дрібниць не існує. І це не операційна діяльність, це – стратегічна”.
Звучить як тост… 🙌
Що для вас є впровадженням процесної культури та з чого взагалі почати зміну корпоративної культури? Як зробити крок в системність?
“І процесна, і корпоративна культура важливі, – зазначає Володимир Поперешнюк. – Треба мислити процесно й системно: розуміти, що не буває разових проблем – усе має причини, і ці причини потрібно знаходити й системно виправляти. З іншого боку, щодо культури… я можу розказати як я бачу культуру власної компанії зсередини, практично”.
Володимир ділиться прикладом зі своєї компанії: “Я зараз у багатьох трансформаціях в компанії. Чим вище піднімаєшся, тим більше бачиш можливостей, але й проблем. Я – та людина, яка бачить переважно проблеми.
І одна з них – культура страху”.
“Я сам частково створив цю культуру страху, – розмірковує Володимир. А що натомість? – Потрібно демонструвати власним прикладом відкритість і заохочувати говорити про проблеми”.
“Вона виникає не від злого наміру. Ми всі прагнемо гарно працювати, виконувати плани, тримати показники. А коли менеджер не досягає плану – його карають чи позбавляють премії. І що роблять люди? Починають приховувати погані результати. Це як у давнину: посланців із поганими новинами страчували. Та якщо всіх страчувати – залишаться тільки ті, хто приносить приємну, але спотворену інформацію”.
Наслідок – проблеми не доходять нагору. “Я сам частково створив цю культуру страху, – розмірковує Володимир. – Бо я ж і запитую з менеджерів за цифри: давайте швидше, більше, краще… А що натомість? – Потрібно демонструвати власним прикладом відкритість і заохочувати говорити про проблеми”.
Один із інструментів у “Новій пошті” – чат на 12 000 співробітників, де всі можуть спокійно написати про проблеми. Там трапляються й кумедні історії: “Я зайшов у чат і кажу: “Ми ж клієнтоорієнтована компанія”. А мені відповідають: “А ти хто взагалі?”. Я – Поперешнюк, а вони – “А я Малюк, голова СБУ””, – сміється Володимир. Головне – цей чат анонімний. “Якби ми верифікували всіх учасників, люди перестали б говорити правду. Тому я борюся за свободу слова всередині компанії. Це важко, але без цього не буде культури відвертості”.
Щоб розвивати таку культуру, у “Новій пошті” навіть прибрали деякі звичні практики: як-от показники з виконання планів. “А в чому біда тут – ми не знаємо майбутнього. Коли ми ставимо певні плани – це наші орієнтовні, бажані плани, але як воно насправді вийде – ми напевно знати не можемо. А друга проблема у цьому всьому – ти не знаєш чия це заслуга. Команди? Менеджменту? Чи може це конкурент десь там помер тощо.”
Як Наталія зазначає: “Часто питають: “А що як у нас з’явиться чат і там буде забагато ідей?”. Та набагато гірше – якщо там не буде жодної ідеї. Кожен хоче працювати в хорошій компанії й готовий давати зворотний зв’язок. Головне – не карати за це. І не дати людині втратити віру в те, що її ідеї справді можуть щось змінити”.
Як знайти баланс між систематизацією і зайвою бюрократією?
Раніше фокус “Нової пошти” був на розвитку – вперед і ще раз вперед. Та в якийсь момент Володимир вирішив: “А давай зупинюсь, треба подивитись на себе”. І почав аналізувати внутрішню складову компанії та зробив ось які висновки…
“По-перше, бюрократія – її не треба створювати. Вона сама собою чудово створюється”.
Складність в контексті бюрократії, за словами Володимира, у тому, що не завжди видно, хто справді корисний: “В цілому компанія не може тримати не корисних людей – всі певним чином корисні”. Але ефективність, цінність, яку приносять працівники треба якось аналізувати.
Тому, ми в компанії всіх працівників умовно поділили на дві категорії: ті, хто торкається посилок, і ті, хто ні. І виявилося, що людей, які не торкаються посилок у компанії було аж 7 000 людей. “Тоді я поставив питання: ‘Ну зачекайте, а для чого так багато?’”. За кілька місяців 1 200 людей перевели у категорію тих, хто торкається посилок, а ще 800 – самі пішли.
“Моя задача, щоб ті люди, які не торкаються посилок – вони не просто допомагали тим, хто торкається, а розвивали компанію”.
Результат? “Ми прожили три місяці і небо не впало на землю. Компанія не рухнула – ми розвиваємося, рухаємося. Ба більше, мені навіть здалося, що ми швидше почали розвиватися. [До цього] відчував, що було щось, що нас обтяжувало і не давало зростати”.
“Моя задача, щоб ті люди, які не торкаються посилок – вони не просто допомагали тим, хто торкається, а розвивали компанію. Тобто, щоб кожна людина не просто роботу робила, а рухала компанію до нового рівня – впроваджувала зміни, покращення, розвивала компанію”.
Суть – не просто скоротити, а посилити команду:
“Тому, я буду продовжувати цю роботу, щоб залишити мінімальну кількість людей в офісі. Але, щоб ці люди були сильні, дороговартісні. Я не хочу економити тут. У мене немає поняття економія. Я люблю слово ефективність. І люди мають бути ефективні, і мають розвивати компанію”.
Окремо Володимир зауважує: його мета – не контролювати менеджмент, а допомагати йому. “Я не люблю когось перевіряти. У мене немає задачі контролювати менеджмент. У мене задача їм допомогти, якщо чесно. У нас дуже класний топменеджмент. Буває, на них падає таке навантаження, що я б не витримав на їх місці. Тож я їх не перевіряю – маю ціль допомагати. Інколи ми можемо бути дуже заклопотані, а тут люди підказують ‘хей чувак, впровадь шорти в компанії’ – і я ставлю на меті просто підсвічувати такі моменти. Допомагати, а не контролювати”.
А щодо взяття в реалізацію пропозицій працівників – чи не суперечать вони стратегії компанії, Володимир зазначає: “Те, що я пропоную воно співпадає з стратегією, але воно не співпадає з бажаннями топменеджменту. Бо ніхто не любить змін. А тут власник і починає ‘розвалювати стіни’ – це нікому не сподобається. Я просто це розумію, знаю як це все працює і тому спокійно до цього ставлюся.
І чесно кажучи, я чекаю часу, коли насправді мені хтось буде навіть вдячний, що я це роблю. Бо їх задача не боротися зі мною, а стати поруч зі мною. Таким чином, я буду їм дуже сильно допомагати. Бо насправді я вирішую їх проблеми.”
Що важливо винести з цієї розмови:
Це інтерв’ю – ще одне нагадування, що робота з процесами – це не про щоденну операційну діяльність, а про реалізацію стратегії бізнесу через процесний підхід.
Якщо власник сам розуміє суть процесного підходу, він здатен зібрати сильну команду, що мислить системно й не боїться говорити про проблеми. Бо сильні процеси не тільки закривають “дірки”, а й тримають компанію стійкою під час розвитку, масштабування чи трансформацій.
Другий важливий урок – будь-яка культура всередині компанії народжується прикладом згори. Якщо власник створює простір для відкритого зворотного зв’язку й демонструє, що проблеми – це не загроза, а точка зростання, тоді працівники справді говорять про них. І тоді навіть складні зміни не нашаровують зайву бюрократію, а прибирають усе, що заважає компанії. А, щоб зробити це швидко, коректно й ефективно – знову таки допомагає погляд на свій бізнес як на мережу взаємопов’язаних процесів.
І третє: системність починається з того, хто приймає стратегічні рішення. Власник, який готовий “закотити рукави”, переглянути управлінські рівні, побачити зайві ланки й чесно поставити питання “а навіщо?” – отримує бізнес, який рухається вперед не попри хаос, а завдяки чіткому процесному фундаменту.
Бажаємо успіхів “Нова пошта” у подальшому системному розвитку та окремо дякуємо її співвласнику зокрема, який показує гарний приклад, як не на словах, а на ділі вникати, надихати і допомагати розуміти, що є дійсно важливо. А також, впливати на стратегію, формуючи компанію, яку ми всі бачимо, любимо й користуємось її послугами.
Ця стаття підготовлена на матеріалах BPM Conference 2025 від ABPMP Ukraine Chapter. 💙 Якщо бажаєте дізнатися більше про процеси, обов’язково долучайтеся до наступних заходів Асоціації – чи це буде конференція, екскурсія до процесного офісу або ж інша можливість.
А якщо прагнете розвивати процесне мислення всередині команди – зверніть увагу на Школу бізнесу Нова пошта. І заодно матимете нагоду перестрітись із Наталією Заверухою, засновницею Manageable, на першому модулі – тренінгу по бізнес-процесам. 😉
📌 У наступній статті ми нарешті почнемо пірнати глибше в саму суть процесів і розглянемо: що ж таке ті бізнес-процеси? у чому суть процесного підходу? та з чого почати роботу над бізнес-процесами?
Підписуйтесь на нашу рубрику ‘Процесна кава’ та на сторінку Manageable, щоб слідкувати за оновленнями та отримувати практичні поради про роботу з бізнес-процесами.
Зацікавив процесний підхід? – Прочитайте авторську книгу Наталії Заверухи «Безконтрольні. Що треба знати про бізнес-процеси?». Книга, подорожуючи різними компаніями, вже допомогла понад 4500 читачам поглибити свої знання та покращити діяльність компанії. ✨
